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Solidi nelle competenze, flessibili nella governance

Quella di Irsap è la storia di come Famiglia e Impresa possano stare in meraviglioso equilibrio. Con un esempio di governance da manuale, visto che l’azienda ha aperto il CdA a un membro esterno con grande lungimiranza e spirito di evoluzione. 

La genesi di questa realtà della provincia di Rovigo, arrivata alla terza generazione per un fatturato che si aggira sui 150 milioni, è squisitamente familiare.

Il bisnonno di Marco Rossi – erede di uno dei due rami  dell’albero genealogico aziendale e oggi chief marketing officer nonché Presidente dei Giovani di Aidaf (Associazione Italiana delle Aziende Familiari) – fondò l’azienda originaria per lasciare un’attività a uno dei suoi due figli. «Il mio bisnonno aveva fatto tutt’altro nella vita, gestiva una tipografia e un ingrosso di carta – racconta Rossi – Non fu mai operativo perché aveva già 70 anni ma diede l’impronta, insieme al suo socio, definendo i due rami gestionale e tecnico produttivo».

Poi gli anni passano, il mercato cambia: dai radiatori in acciaio degli anni 70 si passa ai colori dei primi anni 80, ambito in cui l’azienda conquista un primato italiano. 

Nel 2000 l’azienda evolve verso il condizionamento, acquisendo le competenze legate al trattamento dell’aria e solo nel 2017 vira definitivamente dal terziario al domestico. La via che si configura è quella odierna, definibile come “termoarredo”: radiatori, sistemi per il riscaldamento e condizionamento e soluzioni di Ventilazione Meccanica Controllata.

L’impasse generazionale superato con fiducia e maturità

E’ sempre Marco Rossi a spiegare l’iter evolutivo di Irsap, che nel 2017 si trova nell’impasse del cambiamento –apprezzato da una linea generazionale ma non dall’altra: «L’altro socio non riscontrava l’interesse delle sue figlie a entrare in questo mondo merceologico e ha iniziato a ragionare in modo molto aperto sulla way out. Un tema sofferto, perché l’azienda era parte della sua vita, il coinvolgimento emotivo era forte. Dopo incertezze, ripensamenti, valutazioni, sempre in maniera amichevole, si è addivenuti a una soluzione, ovvero l’uscita».

A questo punto, però, Irsap si ritrova con una sola delle due gambe su cui si reggeva l’equilibrio organizzativo.

«Abbiamo visto mancare non solo la competenza tecnica –seppur il nostro ufficio competente avesse assorbito il ruolo – che era il contrappeso del ruolo commerciale da sempre seguito dal ramo di mio padre. Il bilanciamento, perfetto quando si dovevano decidere investimenti, era venuto a mancare».

L’apertura del CdA a un membro esterno (e non uno qualsiasi) e il piano strategico di lungo periodo

Il bisogno di un confronto sulle decisioni strategiche –e di un riequilibrio strategico-organizzativo- porta all’idea vincente: aprire il CdA a un membro esterno, una figura in un certo senso atipica.

«La scelta è caduta su Paolo Morosetti, mio docente in Bocconi, esperto  di strategie delle imprese familiari con una forte esperienza sul campo – prosegue Rossi – In più, abbiamo trovato una persona umanamente affine ai nostri valori».

Questo importante cambiamento nella governance coincide con il 60esimo dell’azienda. 

«Ci siamo regalati un piano strategico di lungo periodo, cosa che ha significato formalizzare le idee in maniera organica, coinvolgendo il management. Un passo importante anche per vagliare le persone e capire chi potesse essere il manager del futuro».

L’iter, compiuto con l’ausilio delle competenze del prof Morosetti, è partito dalle «aspirazioni mie e di mio padre, calate in risultati chiave e portate alla prima linea manageriale, con l’obiettivo di tradurre il tutto in progetti strategici». Anche qui, l’approccio della proprietà è lungimirante: obiettivi a medio lungo termine.

competenze
Da sinistra Fabrizio e Marco Rossi

I risultati in termini di governance, prospettive e ruoli

I vantaggi del cambiamento portato in Irsap sono stati fondamentalmente tre.  «Il primo, chiarire quali persone avevano capacità di visione strategica. Abbiamo semplificato notevolmente la prima linea manageriale, identificando 6 ruoli chiave fra cui  Cfo, Operation, Direzione tecnica, Marketing, Direzione commerciale. 

Il secondo vantaggio è stato sulla chiarezza degli obiettivi, permettendo una selezione di idee coerenti con il progetto».

Infine, l’allungamento dello spettro temporale. «Ragionare su 5 anni ci ha consentito di uscire dalle logiche di budget a breve termine e ha messo i manager in condizione di fare progetti di più ampio respiro». Infine, IRSAP ha fatto scendere i progetti, a cascata, su tutta la filiera manageriale, coinvolgendo ogni elemento dell’azienda nel raggiungimento degli obiettivi, anche dal punto di vista remunerativo. «Una sorta di MBO (Management By Objectives), cosicché anche l’operatore di linea possa sentirsi coinvolto e motivato».

Sul prodotto, il vantaggio competitivo di Irsap è storico. Il reattore tubolare a colonne è l’imperativo aziendale, “ormai siamo in cinque al mondo a farlo”: nella sede italiana, istituzionale e nel sito attivo in Romania. 

L’innovazione, con linfa vitale in arrivo dal perimetro esterno delle competenze, ha trovato spazio anche nella scelta del direttore commerciale: «abbiamo scelto una professionalità non proveniente al nostro settore, si è insediata a giugno». A lui il compito di gestire la rete ampia di Irsap, che ha quattro filiali in Germania, Francia, Spagna, Inghilterra.

In tutto questo, Rossi ha anche tempo e modo di deicarsi all’associazionismo, come presidente di Aidaf:  «Nel Nord Est questo tipo di attività è spesso considerata perdita di tempo, invece è un ottimo modo per confrontarsi sulle singole esperienze. Tante altre piccole medie imprese hanno avuto vicende e criticità simili, il dialogo è sempre positivo».

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